Etiketler

, , ,

İŞLETMELERDE STRATEJİK YÖNETİM VE İŞLETME POLİTİKALARI

İşlevsel Düzey Stratejilerinin veya Politikalarının Belirlenmesi

İnsan Kaynakları Yönetimine (Personele) İlişkin Politikalar

Mal ve hizmet üretmek üzere biraraya getirilen kaynakların içinde, kuşkusuz en dinamik, en yaratıcı ve değerli olanı insandır. İnsanın zihinsel ve fiziksel gücü ve enerjisi olmadan kaynakların (girdilerin) çıktıya (mal veya hizmetlere) dönüşmesi mümkün olmadığı gibi, verimlilik, kalite, yenilik ya da yaratıcılık gibi hususların hiçbirinin gerçekleşmesi de düşünülemez. Çünkü, teknolojinin temel kaynağını iyi motive edilmiş insan zihinsel gücü oluşturmaktadır. Şu halde, yeterli miktar, kalite ve kapasitede işgücüne sahip olmak, işletmelerin üretimde, diğer işletme fonksiyonlarında ve pazar hakimiyetlerinde gerekli olan rekabet avantajlarının temel koşuludur.

Bu ana açıklamalardan sonra stratejistler, işletmeleri için belirledikleri stratejileri uygulamaya koymadan önce aşağıdaki sorulara cevap aramak ve bunlar için en etkili politikaları geliştirmek zorundadırlar.

  1. Belirlediğimiz stratejileri gerçekleştirebilecek miktarda, bilgi ve beceride işgücüne sahip miyiz?
  2. Yeterli işgücüne sahip değilsek ne kadar yeni işgücü istihdam etmek zorundayız, bunların bilgi, yetenek ve tecrübe düzeyleri ne olmalı ve hangi kaynaklardan ve ne tür araçlarla işgücü istihdam edebiliriz?
  3. Mevcut personelimizin hangilerini yeni stratejinin gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışları gösterebilmeleri için eğitmeliyiz? Hangi personeli teknik bilgi ve beceriler, hangi personeli yöneticilik ve beşeri ilişkileri güçlendirme, hangilerini de kurumsal kültür, stratejik vizyon kazandırmak için eğitime tabi tutmalıyız? Kurum içi ve kurum dışı eğitim seçenekleri, eğitim araç ve yöntemleri neler olmalıdır?[1]
  4. Personel seçiminde ve işe yerleştirmede hangi yol ve yöntemleri benimsemeliyiz? Başvuru formları hangi bilgileri içermeli, personelin niteliklerine ve çalıştıracakları iş konularına göre ne tür testler uygulanmalıdır? Bilinen mülakat yöntemlerinden hangileri daha uygun olacaktır?[2] Referans mektuplarından yararlanmak için hangi yol ve yöntemlere başvurabiliriz?
  5. Yeni stratejinin gerektirdiği alışkanlıklar davranış biçimleri ve disiplini için personeli nasıl hazırlayabiliriz? Kültür ve değer sistemlerinin yerleşip yaygınlaşmasını hangi yol ve yöntemlerle sağlayabiliriz? Özellikle küresel strateji izleyen uluslararası firmalarda işgücü çeşitliliğinin yarattığı kültürel farklılığı firma kültürü ile nasıl bağdaştırabiliriz?
  6. İşe yeni giren personelin ortamla kolayca bütünleşebilmesi, kendi yaptığı işle diğer işler arasındaki ilişkileri kurabilmesi için nasıl bir oryantasyon ve geçici rotasyon programı uygulanmalıdır?[3]
  7. Beşeri kaynaklarımızın hiçbir yakınma göstermemeleri ve her türlü şikayetlerin önüne geçilmesi için adil bir ücret ve maaş sistemi nasıl kurulabilir? Bunun için tüm tarafların (Personel, sendika ve işveren) itirazsız kabul edebilecekleri bir iş değerleme yöntemi ve uygulaması nasıl gerçekleştirilebilir? İşletmenin kendi içinde yaptığı bu iş derecelendirme sistemi yanında piyasada aynı iş kolunda çalışan veya farklı iş kollarında çalışan işletmelere nazaran adil bir ücret düzeni nasıl oluşturulur? Bu konuda ücret ayarlamalarını gerçekleştirebilmeleri için hangi iş kolları ve hangi firmalar nezdinde nasıl bir ücret ve maaş araştırmasına gidilebilir? İşçiler için saat başı, aylık, parça başına, primli, teşvikli, kaliteye dayalı ücretlendirme sistemlerinden hangisi uygulanmalıdır?
  8. Seçilen stratejinin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için bir yandan işletmenin üretim kapasitesine, piyasa ve rekabet şartlarına uyumunu sağlayabilmek, diğer yandan da işçilerin sosyal ihtiyaçlarına daha fazla cevap verebilmek için katı çalışma kurallarında nasıl yumuşama ve esneklik sağlanabilir? Mevcut yasalara göre, işçi alma ve çıkarma, geçici işçi çalıştırabilme veya kısmi zaman esasına göre (part-time) işçi çalıştırabilme, çalışma sürelerinde ya da işe başlama ve bitirme zamanlarında esneklik ile fonksiyonel (çalışanların değişik alanlarda görev ve sorumluluk yüklenmesi) esneklik imkânları konuların elverdiği ölçüde nasıl kullanılabilir? [4]Bu konular günümüzde hem pahalı ve hem de en önemli rekabet avantajı konusunu oluşturan insan kaynakları politikalarının en önemlilerinden sayılmaktadır. Özellikle globalleşen ve global (küresel) stratejiler uygulamaya çalışan firmalar için dikkate alınması gereken çağdaş personel politikalarıdır.
  9. Yeni belirlenen stratejilerin uygulanması esasında ortaya çıkabilecek yeni mevki ve makamlara atanacak personel için izlenecek terfi standartları ve politikası ne olacaktır? İçeriden terfi mi, yoksa işletme dışından kimseleri mi bu mevkilere atayacağız? [5] içeriden veya dışarıdan atama yaparken kıdem, bilgi, tecrübe ve diğer hususlara ne ölçüde önem vereceğiz? Terfi, çalışanların organizasyon içindeki derecesini, statüsünü ve maaşını artırma transferi olduğuna göre, hangi mevki terfilerinde çalışma koşulları, ayrıcalıkları (araba, sekreter, telefon, lojman vs.) ve sorumluluklarında ne tür değişiklikler yapılacaktır?[6]Terfi sadece yukarıda açıkladığımız üzere dikey olarak üst makamlarla ilgili olmayıp bazen personeli farklı iş alanlarında çalıştırarak bilgi ve tecrübe sahibi kılmak üzere zorluk derecesi eşit veya benzer işlerde çalıştırmak üzere başvurulan bir araç olarak da düşünülmelidir. Dikey terfiye hazırlık olarak da kullanılabilen bu tür terfi biçimine yatay terfi adı verilmektedir.[7]İşletmeler personelinin daha geniş bir vizyona sahip olmalarını temin etmek ve daha etkili bir koordinasyon gücüne sahip olabilmeleri için terfi edecek personellerinin önce işletme içinde belli işlerde rotasyona tabi tutulmaları koşulunu getirebilir. Japon yönetim sistemlerinde rotasyon (yatay iş değiştirme) ve kıdem bir üst mevkiye atanmanın temel politikası olmaktadır.
  10. Personeli teşvik etme politikaları da onların moral ve motivasyonları, işletmeye bağlılıkları, ait olma duyguları açısından son derece önemlidir. Beşeri kaynakları hatta sermayeyi kaçırmamak ya da diğer bir deyişle elde tutmak ve aynı zamanda onun firması için yaratıcı, yenilikçi, zihinsel ve fiziksel güç kaynağı olmasını sağlamak için adil ücret ve maaş yönetimi yanında, kreş, kafeterya, kantin, spor tesisleri, prim ve ikramiye sistemleri, mali yardım sandıkları, kardan pay verme (temettü) politikaları, hisse senedi dağıtarak işletmeye ortak etme uygulamaları, personel taşıma servisleri gibi olanakları personelin firmasıyla bütünleşmesine ve geleceğini bu işletmeye bağlayarak daha özverili çalışmasını sağlayıcı teşvik politikalarıdır.
  11. Sağlık hizmetleri ve sosyal güvenlik politikaları da beşeri kaynakların işletmelerine bağlılığını artıran endişelerini yok eden en önemli unsurdur. Bu nedenle, çalışanlara tedavi edici firma içi özel hekimlik hizmetleri yanında koruyucu hekimlik uygulama ve politikaları da verilmelidir. Bunun yanında sosyal sigorta kurumunca sağlanan sağlık yardımları, hastalık ve emeklilik sigortaları günümüzde yetersiz kalmaktadır. Çalışanların sağlıklarının korunması, periyodik sağlık kontrollerinin yapılması ve yataklı tedavilerinin etkili biçimde sürdürülmesi için özel sağlık sigortalarının yapılması ve buna firmaların iştirakleri de önem taşımaktadır. Ayrıca, sosyal sigortalardan emekli olma, belirli bir yaşam düzenine alışmış bulunan personelin emeklilikten sonra önemli ölçüde hayat standardının düşmesi karşısında, firmalar personellerinin tamamı veya bir kısmı için özel emeklilik sandıkları, özel hayat sigortaları uygulamaları ile emeklilik takviye sistemleri kurarak beşeri sermayelerinin zihinlerini gelecek endişesinden kurtarmaktadır. Bu nedenle, personel politikaları açısından sorulacak soruların bir kısmı da bu konulara ilişkin olmalıdır.
  12. Personelin kendisi, firması, firmasının çevresel saygınlığı, geleceği, yönetim sistemi, stratejileri, ürün kalitesi, personel ve yöneticilerinin kalitesi, ast-üst ilişkileri ve moral düzeyleri teşvik ve motivasyon sistemleri konusunda bağımsız kuruluşlar ve üniversitelerce yapılacak tutum araştırmaları ve bunun neticesinde elde edilecek verilere göre gerekli düzenleme ve politikaları hayata geçirmek de beşeri kaynaklarının etkili yönetimi açısından önemlidir. Esefle belirtmek gerekir ki günümüzde pek az işletme kaynaklarının bu konularda sorunlarını öğrenecek böyle bir politik uygulamaya yönelmektedir.
  13. Beşeri sermayenin başarılarının teşvik edilmesi başarı eksiği görülenlerin geliştirilerek firma içindeki görev ve sorumluluklarını daha etkili gerçekleştirebilmeleri için “başarı değerleme yöntem ve sistemleri” oluşturmak gereklidir. Başarı değerleme yöntemlerinden, grafik değerleme, kontrol listesi hazırlama, derecelendirme ölçeği ve çeşitli karşılaştırma ölçeklerinden hangileri kullanılacaktır? Firmanın iş yapısına, organizasyonuna ve stratejisine hangisi daha uygundur? Bu sorulara cevap vermek gerekmektedir. Sonuçlardan personelle yüzyüze görüşerek onları da haberdar etmek, birlikte gelişim planları hazırlamak ve personele ayrıca kendi kendini geliştirme yöntemleri hakkında bilgi vererek yetişmelerini sağlamak son derece önemlidir. [8] Böylece yaşamında sürekli kendini yükseltme ve geliştirmeye programlamış olan personele katkıda bulunulmuş olacak, firma ve yönetici ile bağlılık geliştirilecektir.
  14. Sendikalarla ilişkiler ve toplu pazarlık konularında da çatışmalı, uzlaşmacı, katılımcı vb. politikalardan hangisi izlenecektir? Sendikanın işletmeye tutumu nedir? Personel ile sendika arasındaki bağlılık ve sempati ne ölçüdedir? Bu durum karşısında yasal sınırlar içinde işletmenin izleyeceği politikalar neler olmalıdır?
  15. İnsan kaynakları yönetiminin başarısında etkili olan diğer politikalar olarak tatil ve izinlerle ilgili düzenlemeleri, derece indirimi uygulamalarını, sahtekarlık, yeteneksizlik, uygunsuzluk, disiplinsizlik, güvenliğe aykırı davranış, şirket mülkünü zarara uğratma vb. nedenlerle işten çıkarılan personelle ilgili düzenlemeleri ve bununla ilgili süreçlerin belirlenmesini, iş hacminin daralması nedeniyle (tasarruf stratejileri uygulanması hallerinde) işten çıkarılacak personele ilişkin uygulamaları, iş kazalarını önleyici tedbirlerden uyarılar, araçlar, bu konuda geliştirilmiş yeni teknolojiler ve eğitimi, havalandırma, ısıtma, klimatizasyon, gürültü kontrolü ve çevre sağlığının korunmasına ilişkin düzenlemeleri sayabiliriz.

Her strateji değişikliği yukarı da on beş madde halinde açıklamaya çalıştığımız insan kaynakları (personel) politikalarının da yeni ihtiyaçlara göre gözden geçirilmesi ve gerekirse bu politikalarda değişiklikler ve yeniden düzenlemeleri zorunlu kılar. Beşeri kaynakların sürekli olarak yenilenmesi ve geliştirilmesi işletmelerinin yaşamsal nitelikteki sorunlarından biridir. Bu nedenle, insan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları şirket kültürünün vazgeçilmez elemanlarıdır. Başka kültürel ortamlarında ve değer sistemlerinde kişiliğini bulmuş kimseleri yeni ortamlara adapte etmek çok zor, zaman isteyen ve maliyeti de bir hayli yüksek bir politik seçenektir. Endüstriyel ilişkiler, toplu pazarlık konuları iş yasalarına uygun ve personelin olumlu tutumlarını sağlayacak ve devamlı kılacak biçimde geliştirilmelidir.

Yapılacak yanlışlıklar ve hatalar beşeri kaynakların işletme hakkındaki olumlu tutum ve davranışları ile sendikal ilişkileri çıkmaza sürükleyebilir, stratejilerin uygulanması zorlaşabilir.

Özellikle tasarruf stratejilerinin izlendiği bir veya birkaç stratejik iş biriminin kapatıldığı, faaliyetlerinin küçültüldüğü durumlarda, işçi ve diğer personelin işten çıkarılması sorunu ile karşılaşıldığında nasıl bir politika izleneceği yöneticiler için oldukça zor bir husustur. İşletme işten çıkarılacakları hangi kıstasa göre belirleyeceği konusunda zorlanmaktadır. Bu zorluklar karşısında ve ileri de ortaya çıkabilecek büyüme imkanları ve stratejileri açısından kısa süreli krizleri ortadan kaldırmak için firma işgücünü koruma kararı alır. Ancak, esnek çalışma, kısmi zaman esaslı (part-time) iş gördürme yöntemleri ile kısaltılmış iş zamanları yoluna yönelip işgücü masraflarını kısaltarak birlikte var olmaya ve yaşamaya çalışabilirler.

Büyüme ve gelişme stratejilerinin firmalarda insan kaynakları yatırımları ve maliyetleri yüksektir. Ancak tasarruf stratejileri uygulayan işletmeler, personel giderlerini oluşturan tüm kalemlerden indirim yapmayı ve maliyetleri azaltmayı hedeflemektedirler.

Not: Bu yazı Prof. Dr. Erol Eren’in yazmış olduğu “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası” adlı kitabından alınmıştır. Beta Basım A.Ş., 7. Baskı, Kasım 2005, İstanbul, s. 369-374.


[1] Gibson, R. Strategic Planning Human Resources Management, AMA, 199, s. 76-93.

[2] Newman-Logan, Business Policy and Central Management, McGraw-Hill, 1971, s. 228.

[3] Zander, Ernest, Geleceğin İşletme ve Personel Politikası, DEU, İ.İ.B.F., Dergisi, C.5, 1990, s. 486.

[4] Tuncay, C. “Çalışma Süreleri ve İstihdam Türlerinde Esnekleştirme” Çalışma Yaşamında Esneklik, MESS, Çetin Ofset, İstanbul, 1995, s. 59-62

[5] Jauch, L.R. and Glueck, W.F., Business Policy and Strategic Management, Fifth Edition, MacGraw-Hill, New York, 1988, s. 347.

[6] Broom, Business Policy and Strategic Action, 1972, s. 290.

[7] Newman-Logan, a.g.e., s. 290.

[8] The Manager’s Self Assesment Kit, Ernest and Young, London, 1991, s. 79.

Reklamlar